「特にありません」を変える問いかけ：安斎勇樹『問いかけの作法』

「何か意見はありますか？」と聞いて沈黙が返ってくるとき、問題はメンバーの無関心ではなく、問いかけの設計にあることが多い。

安斎勇樹の『問いかけの作法——チームの魅力と才能を引き出す技術』は、1on1や会議を活性化させるための「問いの型」を具体的に示している。著者は東京大学大学院で創造性のメカニズムを研究してきた研究者でもある。

1. 「悪い問いかけ」が思考を止める

「何でもいいので意見を」という問いかけは、受け取る側の脳を困惑させる。何についてどんな角度から考えればいいかが分からないため、フリーズする。

「もっと頑張ってほしい」という問いかけは、相手が答えられないことへの謝罪を暗に求める構造になっている。心理的安全性を一度に下げる。

良い問いかけは、相手の思考に方向と遊び場を与える。制約と余白を同時に作ることで、考えやすくなる。

2. 4つの「良い問いかけ」の型

本書が提示する4つの定石は、センスではなく構造の問題として捉えられている。

尊重: 相手が大事にしていること、こだわっていることを肯定する問いかけ。「その部分、いつもすごく細かいですよね——そのこだわりはどこから来ているんですか？」のように、相手の特徴を「欠点」ではなく「才能」として問う。

制約: 「もし一つだけ変えるなら何ですか？」「3分だけ時間をください」のように、範囲や条件を絞る。広すぎる問いより、制約がある方が考えやすい。

遊び心: 「もし予算が100倍あったら何をしますか？」「魔法使いがいたとして、何を変えてもらいますか？」という非現実的な設定は、常識の枠を一時的に外す。答えの中に、本人も気づいていなかった欲求や課題が現れることがある。

意外性: 「実はこれ、うまくいかない方が良いんじゃないですか？」という逆転の問いは、前提を揺さぶる。「なぜそうじゃないといけないのか」を意識させる。

3. 「スポットライト」として問いを使う

問いかけは、懐中電灯で暗い部屋を照らすようなものだ。どこを照らすかがリーダーの役割で、照らされた場所を探索するのはメンバーだ。

「私はここが気になっている」「あなたはここについて何を知っていますか？」という問いは、メンバーの注意を特定の方向に向ける。答えを教えるのではなく、答えを見つける方向を指し示す。

「仕事は自力ではなく、他力を引き出せなくてはうまくいかない」という本書のテーゼは、リーダーが「答えを持っている人」から「探索を促す人」へ役割を変えることを求めている。

4. 「心理的安全性」の誤解

心理的安全性が高いから意見が出る——という因果関係は逆だ、と本書は主張する。意見が出るから心理的安全性が高まる。

沈黙している会議で「心理的安全性が低いから発言が出ない」と診断して、ルール変更や研修を施しても変わらない。問いかけを変えて実際に発言が生まれる経験を積み重ねることで、徐々に「ここでは話せる」という実績が蓄積されていく。

良い問いかけは、心理的安全性の原因であり手段でもある。

---

本記事のリンクには Amazon アソシエイト等の広告が含まれる場合があります。リンク経由の購入で運営者に紹介料が支払われることがあります。